如何进行交期管理?,订单交期管理

如何进行交期管理?

  前言

  交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。

  交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。

  交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。

  供应商的交期分析

  何谓交期(Delivery Time)和前置时间(Lead Time):

  何谓供应商交期?供应商的交期时间是如何计算的?假设你家的厨房需要重新装修,你找到一家承包商,除了估价外,承包商告诉你,向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货,施工需5个工作日。那么,如果今天就决定直到完工,总共需要35天,其中30天是厨具订购的前置时间,而承包商给你的交货期应则为35天。

  从采购的角度来看,自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。换句话说,从客户向供应商表达出其需求时开始计算,直到客户的需求被完全满足为止,其中所花费的时间总和便是前置时间。由此,我们可以观察出一点,实际交期的长短与前置时间有很大的关系。基本上,交期是由供应商决定而非客户随意指定。但是,我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。

  构成交期的基本要件:

  交期是由以下六项前置时间所构成,所有前置时间的总和又称之为累积前置时间:

  *行政作业前置时间

  *原料采购前置时间

  *生产制造前置时间

  *运送前置时间

  *验收检验前置时间

  *其它零星前置时间

交货期管理的从流程角度看交货期管理

在交货期管理流程中有两大流程类型,分别是推进式流程和拉动式流程。
1、“推进式”交货流程
目前,几乎全部的企业都在采用“推进式”交货流程,所谓“推进式”交货流程,是指在生产计划制定以后,按照各工序的顺序逐步实施,一步步推进,直到最后出厂。
(1)客户与销售之间的关系
从客户与销售之间的关系开始,企业开始搭建推进式流程。首先要研究客户与销售之间的关系,学会周旋于客户之间并且保护自己。企业的销售人员往往缺乏技能,只是一个传话筒而已,只是简单地将客户需要的数量传达给生产部而已,没有起到一个核心作用。
(2)销售与生产之间的关系
在接到订单以后,首先要分析这是常规订单,还是特殊订单?所谓常规订单,就是过去做过的,产品尺寸规格型号没有任何的变化,只有两种要求,即数量要求和交期要求。所谓特殊订单,就是从来没有做过的产品订单。
(3)合同评审
接到特殊订单后,要立即由销售部组织相关职能人员召开合同评审会议,来确认这个单子到底能做还是不能做,做合同评审。
(4)销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门之间的关系
在特殊订单合同评审中,销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门要以订单为中心,从各自的角度分析订单实施的可能性,在这个环节中,各部门之间是一种协同合作的关系。
(5)制定主生产计划
在确定订单能做以后,就要着手制定主生产计划。制定生产计划的时候,要根据客户的性质,再会同销售人员、生产人员共同制定。
(6)日程安排
在制定好生产计划以后,还要制定过程中的日程安排,包括月度计划、周计划、日计划等。
(7)跟单员跟单与反馈
跟单员在推进式模式中的角色至关重要,他是属于销售部的岗位。他每天的工作是到生产车间去催货,激活每个生产环节的员工,产生“鲶鱼效应”,并将情况及时反馈给领导。这样生产时间就会有所缩短,保证交货期。
(8)产销协调会议
在订单做完以后,要定期召开产销协调会议,对前一段时间的订单完成情况做出回顾和总结,找出原因。
2、“拉动式”交货流程
所谓“拉动式”交货流程,是指先制定主生产计划,直接将命令下达给最后的生产工序,由最后的生产工序逐步向前催货最终完成生产的流程。它与“推进式”交货流程呈相反的方向。
“拉动式”交货流程包括的环节有:
(1)制定主生产计划
(2)指令下达
(3)包装车间指令下达
(4)上道工序车间指令下达

订单管理制度怎么写?

订单管理制度:
一、制定制度的目的: 对整个订单执行过程实行明析的流程化管理和责任化管理,提高工作效率和服务质量,最大限度地保证订单的履约率和客户满意度,保证公司内部各工作单元有效衔接及工作的顺畅推进。
二、订单管理内容描述: 主要是对订单的评审、记录、技术交底、报价、合同签订、图纸设计、产品生产、进度跟踪等程序化管理。

三、订单具体管理程序: 
1、业务人员接订单时,对订单内容进行必要的了解,包括品种、数量、工期及质量等,并进行编号记录。 
2、业务人员传递《评审报价单》,由生产分管经理、技术部经理组织评审,根据客户情况、产品类型和数量、工期、预计合同额等确定接单方式,非重点或无潜力客户的小订单将考虑提高报价和延长工期,接单后各部门确定各属工作所需时间,填写《合同评审表》。

3、订单确定后,业务部门安排报价工作,报价人做好报价记录,核定后向总经理汇报(纸质版) 
4、业务部门对客户进行沟通,力争在彼此都满意的基础上签订合 同,并对合同进行编号入档,统一管理。
5、生产部门根据《合同评审表》进行生产安排和督办,技术、采购、生产、质检,按评审内容进入各自工作程序,相关部门间做好沟 通协调。

6、技术图纸标注重点质量和工艺要求,车间分解落实。各部门、环节实行质量及工期控制,下工序部门督办上工序部门。
7、产品完工后,质检部终检,合格后生产车间报产成表与相关部门。
8、生产分管经理负责整个过程调度,重点难点工作及时汇报总经理、董事长。
9、各部门每月底前将订单情况、生产情况书面总结,汇报给总经理、董事长。

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